飛輪電商如何運用亞馬遜企業文化，走出自己的路
飛輪電商如何運用亞馬遜企業文化，走出自己的路
飛輪電商不只是在亞馬遜電商平台上的其中一間賣家，更是台灣極少數能將亞馬遜文化轉化為企業內部文化的公司。這些文化來自創辦人Sam曾任職亞馬遜的工程師多年，2019年在台灣創立飛輪電商後，決定將亞馬遜文化帶進公司中。雖然剛開始與傳統台灣企業文化，甚至華人文化，有所摩擦，但Sam堅持好的文化就必須繼續做下去，能在Hour Loop飛輪電商創立十年後的現在證明當初的選擇是對的。
那麼Sam 從亞馬遜帶了哪些文化到飛輪電商中，幫助公司一路走到現在呢？
一、Think big 是所有文化的重中之重
眾所皆知亞馬遜從書店起家，在早期有人說他們是賣書的，他們會說自己什麼都賣；而如果說他們是零售業，他們會說自己是科技業。當時亞馬遜並沒有因為手上有什麼而定義自己是什麼，反而是把自己定義在一個完全不同，甚至更高更遠的領域上。
這也是為什麼在亞馬遜的眾多原則中，飛輪電商會把Think big視為最重要的。「如果從來沒有人想像過自己飛在天上的樣子，那麼就永遠不可能會有人去創造飛機。」
如果你不敢想像或從不想像自己成為第一名，那麼你就不會有成為第一名的動力，並努力激勵自己面對各種困難。而其他亞馬遜原則都是為了達成那個遠大目標，來協助我們變得更好。
因此飛輪電商不只從多年前就以成為亞馬遜美國站第一名賣家為目標，也因爲Think big而不斷鼓勵大家持續挑戰更高目標，並且提供各種專案任務的機會，讓每個人都能突破和得到更多收穫同時成為企業持續進步的燃料。
二、管理職不代表高人一等，人人都該自主當責
Sam在亞馬遜擔任工程師時，因為主管會協助滿足他工作上的需求，讓他更加方便完成任務，當時觀察到一個與台灣企業相當不同的文化，也就是身為管理者其實並不代表比員工高尚或優秀，也不代表比一般職員更加重要。管理職與一般員工是平等的，只是職責不同。
因此在飛輪電商，一個優秀的管理者就是團隊的服務者，協助團隊成員達到100%，甚至120%的表現，並且對於團隊表現負起全責，而非僅僅命令和指揮的上司。這種文化鼓勵員工主動承擔責任，並鼓勵領導者專注於支持其團隊的成長和成功。
這也是促使飛輪電商打造扁平化組織的原因之一，過多的階層不只會增加垂直溝通的難度，也會讓「權力距離」變得更高，造成員工參與決策的意願降低的情況。對於飛輪電商來說，少了這些員工的聲音（或創意）絕對是一大損失。因為這些創意中，可能有幫助我們看得更廣、更遠、更不同的好點子，也就是刺激我們Think big的可能性。
此外，我們的職務以Project Manager來命名也正是期望讓「每個人都能提出好的想法並且負起全責付諸實現」。每個人都應該並且能夠發揮自主精神，做好自己期望的任務與目標，而不僅僅只是聽從主管的發號施令，甚至能夠主動告訴主管，任務的進度與決策。
（延伸閱讀：飛輪電商的職位與工作環境）
三、根據個人表現加薪陞遷，不讓年資埋沒人才
Sam 在亞馬遜時遇過最不合理的一個文化就是：升遷需要根據年資排隊。當時Sam的績效時常拿第一名，卻因為沒有其他人資深，而升遷被排在後面，這一直都讓他感到奇怪。
因為有這樣的經歷，讓Sam非常在乎「必須給人才合理的待遇」，所以在飛輪電商的調薪制度上，完全是根據個人表現，並不會因為年資的差異而有所影響，只要有為公司有所貢獻就有調薪機會。
此外，這個文化還為我們帶來一個進一步的好處，也就是和諧的同事關係。因為調薪全憑個人本事，與同事並沒有利害關係，並減少員工倚老賣老的情況。
四、文化來自每個時刻的抉擇
Sam把在亞馬遜的經驗帶進飛輪電商，雖然這邊只分享了最主要的三個，但還有不少持續在工作環境中發酵。而某些文化在堅持的過程，到了今日仍可能令人難以相信，像是Sam非常希望員工可以賺到錢並過好日子，因此並沒有要求員工「共體時艱」的觀念，反而是在公司財務狀況尚未完全穩定的時候，仍堅持幫人才調薪和發放獎金。
正是在每個艱辛的時刻做出的決定，讓飛輪電商把從亞馬遜學到的文化精神確實落地執行，進而快速獲得好成績，並且形塑出如今的樣貌。
（延伸閱讀：在飛輪電商工作會是什麼樣子）